Главная | Добавить в избранное | Рекламодателям
Кадровые агентства Беларуси | Карьера | Лидеры
Работа в Беларуси
БАНК ВАКАНСИЙ
Добавить вакансию
Новые вакансии
Популярные вакансии
Поиск вакансии
Поиск по региону
Статистика по разделам
Статистика по региону
Редактировать вакансию
Удалить вакансию
БАНК РЕЗЮМЕ
Добавить резюме
Новые резюме
Популярные резюме
Поиск резюме
Поиск по региону
Статистика по разделам
Статистика по региону
Редактировать резюме
Удалить резюме

Уверенность, которую прибавляют мне люди

Главная | Как создать команду лидеров | Уверенность, которую прибавляют мне люди

Если бы все, что я мог делать, было прибавлять значимости моим людям и ничего не получать взамен, я все равно делал бы это.
Независимо от того, как много я даю, я всегда получаю взамен больше. Это совершенно невероятно!
За все те годы, когда я был организационным лидером, я обнаружил, что все служащие относятся к одному из двух типов: те, кто получает зарплату, или те, кто ее делает. Получатели зарплаты отдают как можно меньше и получают свою зарплату. Те, кто делает зарплату, отдают все, что имеют, и делают вклад, превышающий заработанные ими деньги. Я обнаружил, что люди, которые хотели, чтобы их развивали, всегда оказываются теми, кто делает зарплату. Вы можете увидеть разницу между этими двумя типами людей по тому, что они говорят:
Те, кто получает зарплату
Те, кто делает зарплату
Что я получу? Что я могу дать?
Что потребуется для того, чтобы это получить?
Я сделаю все, что потребуется, чтобы сделать это правильно.
Это не моя работа.
Какой бы ни была работа, я могу помочь вам.
За нее несет ответственность кто-то другой.
Я несу ответственность.
Как мне выглядеть лучше?
Как сделать так, чтобы лучше выглядела команда?
Удовлетворит ли моя работа начальство?
Это лучшее, что я могу сделать?
Чек на зарплату — вот причина, почему я работаю.
Чек на зарплату — побочный продукт моей работы.
Получу ли я выгоду от того, что я здесь работаю?
Получит ли выгоду команда от того, что я здесь работаю?
Заплатите мне сейчас, а потом будет работа.
Сначала я сделаю работу, а заплатить вы мне можете потом.
Далее я привожу конкретные способы, при помощи которых лидеры в моей организации добавляют значимости.
Я привожу перечень составляющих значимости в соответствии с тем, в какой последовательности их называли мои люди. Я добавил сюда пункт «Равновесие дарований». Эту ценность они не отметили, но она очень важна для меня.
Верность
Многие лидеры в моей организации определяют верность — мне и организации — как характерное чувство уважения, которое они испытывают. Один человек пошутил: «Я не поднялся бы для него по отвесной скале, но я, несомненно, подумал бы, как это сделать!»
Другие служащие упомянули о своем желании защищать интересы организации, потому что они верят в нее, или защищать меня от тех небольших проблем, которые мне нет необходимости утрясать самому.
Я понимаю также Еерность моих лидеров как веру в то, что делает данная организация, и осознание своих обязательств перед командой. Люди вокруг меня прекрасно работают вместе. Мне кажется, что они всегда готовы сделать рывок и предпринять все от них зависящее. Они ставят свои личные интересы на второе место после интересов команды.
Подбадривание
Подбадривание других вызывает у них ответное желание подбодрить вас. Один из моих лидеров писал: «Я сделал своим обыкновением постоянно подбадривать Джона. Я считаю, что все мы время от времени нуждаемся в подбадривании. В этом плане он является прекрасным примером, и я получаю огромную радость от нашего общения».
По своей природе я очень позитивный человек, поэтому никогда не унываю. Но мой график часто бывает очень загружен, и я чувствую усталость. Когда это случается, мои сотрудники всегда приходят мне на помощь. Они не только подбадривают меня, но также предлагают помочь решить проблемы любыми доступными им способами.

Личный совет и поддержка
Ценность развивающихся лидеров — в тех советах, которые вы можете получить от них. Я извлекаю выгоду из знаний и мудрости лидеров моей организации. Один из них как-то сказал: «Я могу запросто подойти и поделиться с Джоном тем, что я думаю или чувствую, даже когда знаю, что он может не согласиться». Я не «мистер-будет-сделано». Я наслаждаюсь, выслушивая предложения какого-нибудь другого лидера, и уважаю честность. Фактически мнение человека, который не соглашается со мной, часто оказывается более ценным, чем предложения того, кто, как правило, соглашается. Другой лидер сказал: «Я полагаю, Джон знает, что я всегда готов обеспечить его информацией в любой области, которая будет его интересовать. Он может рассчитывать на 100-процентную поддержку с моей стороны». Я ценю советы, которые получаю от своих людей. Это невероятно многое добавляет к моей жизни.
Люди, которые делают завершающий бросок
Я имею возле себя большую группу людей, которых называю «доверенными лицами, за которыми можно закрыть дверь». Я называю их так потому, что могу дать им любую задачу и знаю, что они выполнят ее без всякого контроля до полного завершения, так что можно пойти и наглухо закрыть за ними дверь. Они осуществляют идеи, заканчивают проекты, утрясают детали и решают за меня служебные вопросы. Они также создают и осуществляют собственные идеи в пределах того видения, которое я им даю. Они постоянно помогают компании достичь поставленных целей. Один из таких лидеров выразил это словами: «Я освобождаю вас для более важной работы тем, что беру на себя часть груза». работа этих лидеров очень важна для меня и всей организации. Каждый раз, когда передо мной возникает новая задача, проект или вообще необходимость что-то делать, я всегда спрашиваю себя: «Есть ли кто-то другой в моей организации, кто может сделать это эффективно?» Если есть, я передаю эту задачу ему. Я позволяю этому человеку выполнить данную работу. Это в свою очередь ведет к следующей производной значимости, которую придают мне окружающие меня люди.
Время
В моей компании работает много высококвалифицированных и эффективных лидеров. Во многом благодаря тому времени, что я потратил на их развитие, есть лишь очень немного вещей, которые они не могут сделать для меня и организации. Это позволяет мне уделять больше времени тому, что могу делать только я один и не могут делать другие.
На этот счет один человек из моей организации сказал: «Я освобождаю его, чтобы он мог делать то, что делает лучше всего: учить, вести, проповедовать, побуждать и т. д.» Время — самый бесценный дар, который только можно получить. Подчиненные освобождают меня от рабства срочных дел, ежедневной текучки, чтобы я мог осуществить то, что действительно важно.

Равновесие дарований
Подобно всем людям, у меня есть сильные и слабые стороны. Некоторые свои слабости я преодолел благодаря личному росту и развитию. Есть другие области, в которых еще остается много места для усовершенствования. Они связаны с моим характером и темпераментом.
Люди, окружающие меня, добавляют мне значимости, уравновешивая мои недостатки своими дарованиями.
Я родился с темпераментом сангвиника-холерика — с явным преобладанием холерического начала. Я радуюсь, когда способствую появлению чего-то нового. И я всегда двигаюсь вперед. Останавливаться, чтобы рефлексировать по поводу того, что я сделал в прошлом, не относится к числу моих сильных сторон.
Например, каждое воскресенье я читаю проповеди в Уэслианской церкви «Скайлайн», старшим пастором которой являюсь. Случается, что в проповеди я высказываю те принципы, которые мог бы преподать другим людям вне нашей церкви, или мог бы включить их в одну из обучающих аудиокассет, которые я каждый месяц выпускаю в фирме «INJOY». Но как только я заканчиваю очередную воскресную службу, я сдаю прочитанную проповедь в архив и переключаюсь на новые задачи, стоящие на повестке дня. Мысленно я никогда больше не возвращаюсь к прошлому. Это мой недостаток.
К счастью, в тех областях, где я слаб, мне на помощь приходят люди, развитием которых я занимаюсь. Что касается проповедей, то на протяжении более чем десяти лет я имел ассистентку, которая каждый понедельник задавала мне вопросы, заставляя меня вспомнить то, чему я учил людей накануне. После этого она составляла примечания к моим высказываниям и сохраняла их для того, чтобы я мог воспользоваться ими на своих будущих уроках.
Умение привлекать людей
Для того чтобы организация продолжала расти и развиваться, она должна непрерывно привлекать в свои ряды новых людей, обладающих определенными достоинствами. В главе 3 я говорил вам о том, как важно уметь находить потенциальных лидеров. Я не могу уделять этому так много времени, как хотел бы. Но лидеры в моей организации могут это делать. Они постоянно воспитывают новых лидеров. В отличие от многих других людей, возглавлявших организации, я никогда не был настолько удачлив, чтобы оказаться на месте, обеспечивающем лидерскую позицию, независимо от людей, заполняющих структуры организации.
Развитие людей
Каждый лидер, слова которого я приводил, включил в свой список развитие других людей как один из высших приоритетов и способов, с помощью которого он добавлял мне значимости. Все они знают, что развитие лидеров добавляет больше значимости, чем что-либо другое. Один лидер написал о развитии людей так: «Это моя страсть. Находить, оснащать и развивать людей, чтобы любить Бога и вести за собой других людей». Другой лидер сказал: «Я придаю глубину его организации лидерства посредством обеспечения сторонников и путем передачи им того, что он сделал лично для меня, то есть обеспечивая атмосферу для роста». Для этих лидеров развитие людей сосредоточено не только на других людях вокруг них, но также и на них самих. Они продолжают брать на себя обязательства относительно их собственного роста. Как заметил один лидер, «я тружусь для поддержания цельности личности и развития собственного характера ради моей организации и ее влияния». И то, что он делает для собственного развития, продолжает оказывать положительное воздействие на каждого, кто находится в сфере его влияния, включая и меня.
Возросшее влияние
Результатом процесса развития лидеров вокруг вас станет рост вашего влияния. В своей книге «Воспитай в себе лидера» я привожу самое значительное определение лидерства: «Лидерство — это влияние». Один из лидеров, с которым я беседовал, сказал: «Я представляю вас в массах, с которыми вы не можете вступить в непосредственный контакт из-за нехватки времени и по ряду других причин». Он понимает мои личные ограничения, которые усугубляются тем, что я курирую две организации: «INJOY» и Уэс-лианскую церковь «Скайлайн». В церковь «Скайлайн» в воскресный день приходит около 4 тысяч человек. Если бы я захотел пообщаться с каждым из этих людей лично, отводя по 30 минут на человека, в дополнение ко всем другим моим обязанностям, я должен был бы встречаться больше чем с десятью прихожанами каждый день на протяжении приблизительно шести часов; и так семь дней в неделю в течение пятидесяти двух недель, не пропуская ни одного человека и не имея ни одного свободного дня для отдыха . В результате целого года такой работы я встретился бы с каждым, кто посетил церковь только в одно воскресенье. Никто не смог бы выдержать такого темпа. Но даже если я не могу лично встречаться с каждым из этих людей, я все же могу влиять на них через мою команду лидеров. Каждый из моих людей имеет область влияния, касающуюся сотен жизней. И каждый из них в свою очередь развивает собственную команду лидеров, а те, соответственно, оказывают влияние на жизни других людей. Поскольку я продолжаю расти как личность и развивать окружающих, мое влияние тоже растет. К концу жизни, если Бог даст мне долгую жизнь, на что я надеюсь, я окажу позитивное влияние более чем на 10 миллионов человек, не столько сам лично, сколько через лидеров, которых я развил. Как сказал один из высших лидеров компании «INJOY», «я предоставляю ему возможность увеличить влияние путем выхода за пределы того, что он мог бы делать лично».
Когда вы будете развивать вокруг себя скорее лидеров, чем последователей, они будут делать то же самое для вас. И они продолжат традицию, как это сделали некоторые из моих лидеров.
В заключительной главе этой книги я расскажу, как четверо из лидеров, которых я развивал, сами стали первоклассными наставниками для лидеров»

Источник: Работа в Беларуси / Перепечатка разрешена только с гиперссылкой на источник.
Автор: Джон Максвелл

Copyright © 2008 www.BelRabota.com
Работа в Беларуси | Политика конфиденциальности

Каталог TUT.BY
Дизайн: Андрей Месник